Как вести бизнес с удаленной командой?

Всем привет! На связи Голубев Антон, маркетинговый директор и сооснователь в Паразайт и Quickley. Мы перевели бизнес на удалёнку, когда это ещё не было мейнстримом. В процессе набили много шишек, успешно всё разрулили и нынче работаем как швейцарский хронометр. Если вы собрались разогнать офис по домам или уже это сделали, вооружитесь нашим опытом.

Мы не совсем распределенная команда. У нас есть физический офис в Подмосковье, где тусует оперативный штаб: технический директор, директор по продукту и программисты. Остальные участники команды — дизайнеры, операторы поддержки, бухгалтер, авторы, редактор и вообще все-все-все, в том числе и я, управляющий партнер — работают удаленно. Большая часть из нас никогда не видела друг друга вживую, только по видеосвязи.

Всего в Паразайт работает около 20 человек. Мы все уживаемся и плодотворно трудимся, но так было не всегда. Сначала подробно расскажу о подводных камнях, потом — как мы их порешали.

В чем проблема удаленной работы

Разве у удаленной работы вообще есть какие-то минусы? Конечно. Мы столкнулись со следующими:

1. Отсутствие контроля. Сложно мониторить сотрудников и менеджеров, когда вы в десяти тысячах километров друг от друга. Сотрудники легко маскируют свои «косяки», ведь восстановить цепочку событий и определить виновных бывает сложно. Сообщение в Телеграм или звонок по Скайпу — не самые эффективнее инструменты контроля, должен я сказать.
2. Руководитель видит результат, а не процесс. Участники команды получают задачи, планы их выполнения и сроки. Когда срок подходит, руководитель смотрит результат. Если неделю сотрудники занимались ерундой и делали не то, что нужно — вы об этом узнаете только в момент приемки. Итог: неделя бесполезной работы.
3. Долго не замечаешь слабое звено. Сотрудник, который приносит мало пользы, в распределенной команде может долго маскироваться и оставаться незаметным. Это легко, ведь руководитель не видит воочию бездействие ленивца. Он может выдавать результат коллеги или всей команды за свой, а собственные неудачи сваливать на других.

4. Слабый тимбилдинг и корпоративная культура. Да, для небольшого стартапа это не так важно, как для транснациональной корпорации. Но если внутри команды нет своих привычек, мемов, шуток, неформальной коммуникации — коллектив протухает и теряет эффективность. Развивать офисный «вайб» проще, когда все физически пересекаются. Если сотрудники работают из дома, они не ассоциируют себя с компанией и другими ее участниками.
5. Контроль собственной продуктивности. Проблема касается уже руководителя, а не сотрудников. Работая удаленно, начальство тоже снижает производительность. «Сегодня такая прекрасная погода, почему бы не съездить в лес?» — думаешь утром среды, в разгар рабочей недели. Иллюзия «вечного отпуска». А потом не спишь ночами, потому что работа — таки волк, нагонит и съест тебя целиком.
6. Потеря контекста с партнерами. Я живу в США, два моих партнера-соучредителя — в России. Мы совещаемся по видеосвязи раз в неделю по важным вопросам. Ежедневную рутину пропускаем, из-за этого теряем контекст и выпадаем из повестки друг друга и компании.

Окей, теперь и мы паникуем. Как решать проблему?

Я смог убедить вас, что бизнес с удаленной командой — это сложно и больно? Теперь расскажу, какие решения нашли мы и как они помогают строить и развивать компанию.

Сервисы.

Когда команда разбросана по всему миру, важно использовать сервисы для связи, координации, планирования и совместной работы. Вот набор простых программ, который используем мы:

• Telegram: ежедневная коммуникация между участниками и проектные чаты
• Slack: формализованная коммуникация с разбивкой по каналам для всей команды
• Trello: карточки, планы, пайплайны
• Notion: для заметок, планов и баз знаний
• Jira: для этапирования работы программистов и техдира
• Google Suite для полностью интегрированной совместной работы с файлами (таблицы, тексты, презы)

Набор не уникальный, эти инструменты знают все. Но я хочу поделиться самим принципом: никогда не ленитесь пробовать и внедрять новые технологии и сервисы. Например, всю коммуникацию можно построить в Telegram и ничего не менять годами. А можно выйти из зоны комфорта, попробовать более продвинутый софт, изучить его, внедрить — и потом постоянно кайфовать от возросшей производительности.

Еще один совет: в команде должен быть человек, который отвечает за IT-снабжение, тестирование и внедрение новых сервисов. Он постоянно думает и ищет, что бы улучшить и оптимизировать, внедряет новые сервисы и системы, которые затем станут нормой работы команды. Это выгодно: например, один человек потратил 8 рабочих часов на новый инструмент, и это дало 20 минут экономии времени в день сразу для нескольких участников команды.

Организация работы.

Это сложнее всего в распределенной команде. Я расскажу, как организовали работу мы, а вы сможете покритиковать в комментариях или наоборот, взять наши фишки для своей компании.

Работа в Паразайт построена по принципу недельных спринтов.

Спринт — это набор задач, который человек выполняет в течение календарной недели. В понедельник сотрудник фиксирует свой спринт — расписывает задачи нумерованным списком в Слаке. Все эти задачи должны быть выполнены за неделю, о чём сотрудник отчитывается уже в следующий понедельник — на митинге.

Митинг — общий видеозвонок по понедельникам. У нас есть отдельный митинг для партнеров, для маркетологов, для других ключевых сотрудников. Митинг всегда проводится раз в неделю с видеосвязью. Почему так, объясню ниже, это важно. Участники команды:

• отчитываются друг перед другом о прошлой неделе, т. е. идут по списку своих задач на спринт
• составляют спринт на предстоящую неделю

Спринты и митинги взаимосвязаны. Каждый недельный спринт начинается с митинга и заканчивается митингом. Получается, что митинг — это главная точка коммуникации и контроля сотрудников и партнёров компании.

В митингах участвуют не все сотрудники, а только ключевые. Например, работа аккаунт-менеджера или оператора поддержки регламентирована и рутинна, задачи всегда одинаковые, их решения — типичны. Спринты и митинги нужны для тех участников команды, которые постоянно решают новые задачи.

Спринты и митинги — первое приближение планирования. Всего у нас три масштаба. Второе приближение — месячные планы, третье — годовые. Рассказываю подробнее.

Месячные планы — документ, где партнеры компании фиксируют задачи на месяц по главным направлениям. Прописываем по разработке, маркетингу и персоналу. Напротив каждой задачи — фамилия ответственного партнёра или топ-менеджера. Вот пример, как выглядит такой документ, он помещается на одну страницу:

Годовые планы — штука более философская. Слишком много неизвестных факторов. Коронавирус кто-нибудь предсказывал? А доллар по 78? А обнуление сроков Путина? Вот и мы нет.

Поэтому годовые планы фиксируем широкими мазками. Выделяем направления, куда хотим развиваться. Пишем, чего желаем добиться, как и почему. Годовой план обычно объемный, программный, может быть на много страниц. В течение года мы к нему возвращаемся четыре раза — ровно раз в квартал. Отмечаем, чего уже достигли, смотрим, что сделать лучше. Обязательно корректируем показатели и цели, чтобы они всегда оставались реальными.

Еще раз: вся работа построена по системе недельных спринтов и митингов, а всё планирование — в трех приближениях: неделя, месяц, год. Для нас такая система очень удобна. Возможно, понравится и вам. Попробуйте.

Регламенты и протоколы.

Когда сотрудники работают автономно, без реального контроля, то нужны регламенты. Не бюрократические, а реальные — четкие инструкции, как действовать в каждой ситуации.

Главная проблема регламентов — можно превратиться в «Почту России». Начать формализовывать и описывать каждое действие, документировать всякое решение, создавать бесконечные документы в Гугл.Диске и рассылать их всем участникам команды на ознакомление. Так делать не надо.

По каждому направлению можно сделать свой регламент. 50 страниц, где вся суть работы и как ее правильно делать. К примеру, у нас есть регламент для техподдержки, регламент для маркетолога, регламент по организации работы и так далее. Для компании до 50 сотрудников хватает десяти основных регламентов, чтобы описать вообще все ключевые процессы.

Я советую писать регламенты простым, живым языком, чтобы к ним было приятно возвращаться и перечитывать, если участник команды что-то забыл.

Визуальный контакт.

В нашей компании все просто: только видеозвонки, никаких голосовых по Телеграму или телефону. Видеосвязь в Слаке. Казалось бы, зачем? Почему? Объясняю.

В распределенной команде участники не видят друг друга. Неделю вы только обмениваетесь сообщениями в мессенджере. Если и главный звонок за неделю, тот самый митинг, делать в виде обычного голосового звонка, команда становится полностью виртуальной. Ваши сотрудники, партнеры и руководители — больше не реальные люди, а лишь биты цифровой информации. Ответственность перед ними ниже, связь и эмпатия пропадает совсем.

Видеосвязь позволяет вернуть в общение хоть какую-то человечность. Вот он, ваш коллега — более-менее реальный, румяный, сидит, дышит, звуки издает. Хоть раз в неделю вы вспоминаете, что все эти люди существуют в реальности и работают с вами. Сразу просыпается совесть и ответственность.В удаленке основные сотрудники, партнеры и руководители 100% должны созваниваться с видео. Если вы так не делаете, срочно попробуйте — обрадуетесь результатам и приросту производительности.

Мотивация сотрудников.

В 2020 году людей мотивируют не только деньгами, но и всякими нематериальными штуками. Атмосфера в команде, признание, условия труда, интересные задачи, развитие — все это рулит.

Мир вообще очень изменился. Раньше люди просто искали работу, чтобы прокормиться и выжить. Потом жить стало легче, и люди начали искать, где платят побольше. Сегодня они уже ищут работу, где не только платят побольше, но и интересно работать. Сотрудник может уйти просто потому, что ему скучно или напряжно, даже если вы очень хорошо платите.

Сейчас будет турбулентность и непродолжительный откат к работе за еду из-за эпидемии коронавируса, но в итоге всё вернётся на круги своя. Важная задача для руководителя — сделать работу интересной. Ваши сотрудники должны креативно мыслить и преодолевать, решать нетривиальные задачи, чтобы им было весело и мозг не застоялся.

Креаторы и администраторы.

Почти всех сотрудников я условно делю на «креаторов» и «администраторов». Креаторы решают сложные задачи нестандартными методами: маркетолог, руководитель направления, дизайнер. Администратор решает типовые задачи алгоритмическим способом: оператор поддержки, младший менеджер.

Креаторам вы задаете рамки и позволяете творить. Администраторам прописываете четкие формальные регламенты, которые описывают их работу от начала до конца.

Взаимная ответственность.

Одна из главных скрытых проблем удаленной команды — потеря работоспособности не наемных сотрудников, а самих партнеров компании. Признаюсь честно, это случалось и у нас в Паразайт. Решение сработало одно-единственное — полная взаимная ответственность.

Это значит, что на каждом еженедельном митинге каждый партнер отчитывается перед остальными по выполнению своего спринта, по успехам и провалам. Если кто-то начнет работать неэффективно, это быстро заметят остальные партнеры и поднимут тревогу.

У нас полная прозрачность: каждый партнер письменно фиксирует свои задачи на неделю и цели на месяц, а затем подробно отчитывается по выполнению каждого пункта перед остальными.

Опционы.

Я уже говорил, что одна из проблем распределенных команд — нет чувства сопричастности к компании. Для ключевых сотрудников эту проблему решает опцион: небольшой процент в компании при достижении квартальных или годовых целей.

Даже обладание 0,5% в бизнесе даст сотруднику ощущение партнерства, а не работы по найму.

Подытожим

Коронавирус закрыл весь мир по домам и ненавязчиво намекает, что удалёнка — это хорошо. Предприниматели задумались, и кое-кто уже переводит сотрудников в режим home-office. Вот основные проблемы, с которыми такие компании столкнутся:

1. Отсутствие постоянного контроля
2. Руководитель видит результат, а не процесс
3. Долго не замечаешь слабое звено в команде
4. Нет тимбилдинга и корпкультуры
5. Снижение продуктивности партнеров
6. Потеря контекста и связи между партнерами

А вот решения этих проблем, которые мы нашли:

1. Специальные сервисы и программы
2. Организация работы с помощью спринтов, митингов и месячных планов
3. Регламенты и протоколы
4. Видеозвонки и визуальный контакт
5. Грамотная мотивация сотрудников
6. Взаимная ответственность партнеров
7. Опционы ключевым сотрудникам

Кризис — время не только для отчаяния, но и для поиска возможностей. Кто проявит сообразительность и перестроится под современные вызовы, тот останется на коне и выйдет в лидеры. Хорошо, если это будете вы.

Гуд лак!